Воскресный антидепрессант Любиной: Автодидактический

Ученье свет

Была у меня как-то идея получить строительное образование. Но, слава тебе Господи, умные люди отговорили: полноценное при той своей загруженности я бы не потянула, а ускоренные курсы были бы потерей времени и денег. И верно: уже уволившись, я имела возможность убедиться, что на практике я умудрилась освоить многое из того, что другие годами изучают в университете. Например, сейчас некоторые зарабатывают на том, чтобы регулировать на объекте интересы строителей и дизайнеров. Мы же в банке этим занимались на протяжении 15 лет, став виртуозами.

Выучиться менеджменту у меня тоже не получилось. Хотя у руководителей всех уровней — от начальников отделов до директоров и заместителей председателя банка — такое обучение было в порядке вещей, всячески приветствовалось и поощрялось. И, судя по массовости «студентов», учёба приносила им свои дивиденды. В отличие от подчинённых — ибо с каждым вновь «обученным» руководителем у нас лишь вырастал объём работы и таблиц для заполнения, что на качестве работы, собственно, не сказывалось никак.

Лично меня от обучения удерживало непонимание — кто же будет делать мою основную работу, пока я буду грызть гранит иноземной науки?..

Зри в корень!

Необходимые опыт и знания я получала на практике, с первых же дней трудовой деятельности. Идеальное, на мой взгляд, администрирование демонстрировал мой первый шеф — тот самый, который заступался за нас перед другими начальниками, а за проколы песочил исключительно в кулуарах, да так, что из его кабинета мы выходили пошатываясь.

Нюансами новой модели обслуживания клиентов («переформата») с нами щедро делился другой шеф, которого мы за глаза называли ДонКихотычем. Именно при нём мы охраняли «проволочные» ёлочки, и имели, как выяснилось впоследствии, самые высокие зарплаты за всё время моей работы в Сбере. Шефа прислали к нам из столицы как самого маститого знатока переформата. На тот момент (а дело было году так в 2013-м) он казался нам кем-то вроде последнего рыцаря-романтика — настолько неистово верил в новую систему, стараясь заразить своим энтузиазмом остальных.

Руководил ДонКихотыч большей частью не из кабинета, а мотаясь вместе с нами по объектам. Именно он научил меня смотреть на клиента глазами… самого клиента. До его прихода мы покупали или арендовали помещения, ориентируясь исключительно на месторасположение и площадь. А уж потом планировщики выворачивали мозг наизнанку в попытках создать что-то, хоть как-то пригодное для банковского обслуживания.

А вот «последний рыцарь» работал иначе. Просил водителя остановить метров за 500 до предполагаемого объекта, выходил из машины и начинал кружить по окрестностям, что такса перед лисьей норой: «Смотри, куда, как и откуда идут люди! Как им удобно? Почему они сворачивают за 100 метров от перекрёстка? А если им по какой-то причине будет несподручно ходить в наш новый офис?»

Войдя внутрь, зампред на глазах превращался из таксы в спаниеля в поисках подбитой куропатки: «Так, клиент зашёл, на входе его должны встречать три банкомата и два устройства самообслуживания. Они тут поместятся? А как ты себе это представляешь — поставишь вплотную друг к другу? А технологические просветы? Изменить количество? Ну-ну. Ладно, допустим, пока строим, выйдет новая, более тонкая модель, пошли в зал.

Куда сразу клиент пойдёт? А ты представь себя спецом и иди по вызову операциониста, чтобы подтвердить операцию. И как ты тут протискиваешься? Тебе удобно? А ты помнишь, что это ещё стены без отделки? А во второй зал ты как побежишь? А ничего, что здесь три ступеньки, а девахи у нас сплошь на каблуках? Ты бы так набегалась в течение дня?»

И такие его ликбезы действовали похлеще ледяного душа, заставляя включать логику и разум. Знаю, что многие его не любили, многие над ним подтрунивали — и не всегда по-доброму. Из-за нежелания поступиться принципами «последний романтик» ДонКихотыч пробыл у нас недолго. Никто из нас так и не смог до него впоследствии дозвониться.

Первая самостоятельность

Научившись оценивать помещения и их расположение, с какого-то момента я начала самостоятельно доводить их до состояния банков. У меня было два пути: расписаться в собственной беспомощности в связи с отсутствием соответствующего диплома или же… обеспечить результат. Тут-то и пригодилось всё, чему вольно и невольно меня научили шеф-администратор и шеф-романтик.

Например, я начала после каждой рабочей встречи составлять протоколы с визами всех задействованных персонажей, что как минимум позволило формировать единые решения по сложным техническим вопросам и сильно всех дисциплинировало. Не стесняясь собственного незнания, советовалась с опытными коллегами. Не понимаешь узкопрофильную строительную задачу — консультируешься с одними строителями, с другими, а если надо — то и с третьими. Сопоставляешь все мнения, зачастую очень разные, и формируешь собственное.

А ещё я в этот период поняла, как сильно была не права, будучи представителем заказчика — активно вмешиваясь в процесс, пытаясь тормошить и торопить строителей.

Людям «со стороны» дам пояснения на примере всё того же самого проблемного объекта, который мы «строили», не закрывая: когда план работ составляется, что называется «впритык», нужно очень тщательно отслеживать малейшие «вылеты» из графика — иначе тебе элементарно не хватит времени. Такого рода ситуации не исправить, даже если нагнать на объект в три раза больше строителей — им попросту не хватит места, и они будут друг другу мешать.

В моей практике было несколько эпизодов, когда неопытные директора фирм действительно пытались решить вопрос штурмовщиной. Со стороны это выглядело, как вавилонское столпотворение. Кроме того, есть определённая последовательность действий, которую хочешь не хочешь, но надо соблюдать, и количеством людей на объекте проблему не решишь. Например, ты не соберёшь потолок, пока не установишь в помещении систему вентиляции, и ты не покрасишь стены вторым слоем, если у тебя не просох первый.

Штурмовщина, как правило, часто приводит к довольно бредовым ситуациям. Был один офис, в котором сперва покрасили стены, закрыли подвесной потолок, установили мебель, провели приёмочную комиссию, а потом… снова закрылись. Закрылись, чтобы разобрать полфилиала (включая частичный демонтаж столов и перегородок) и установить наконец ту самую вентиляционную установку. Мои робкие замечания, что без вентиляции филиал вообще-то работать не сможет, а строители занимаются профанацией, тогдашний мой начальник всерьёз не воспринял.

Растём-с…

Но, как известно, худа без добра не бывает. Благодаря тому случаю с вентустановкой я нащупала свой персональный способ контроля сроков. В дальнейшем, став начальником отдела капитального ремонта, вовсю его практиковала. Более чем уверена, что что-то подобное преподают в строительных вузах. Но я-то по образованию экономист и маркетолог, поэтому контролировать работу строителей и уже тем более обеспечивать своевременную сдачу объектов первое время мне было очень сложно. Училась «с колёс», а изобретала «на ходу».

Ведь как мы с коллегами-управленцами поступали первое время? Звонили подрядчику — строителю, мебельщику, рекламщику — и спрашивали, когда будет готово это или же приедет то. Ответы фиксировали и ретранслировали дальше — непосредственному начальнику, а тот — своему начальнику и так далее. На практике же выходило, что озвученные сроки зачастую не имеют никакого отношения к реальности, и тогда всем — сверху вниз — начинало прилетать.

Получать нагоняи мне надоело. Прежде всего я озадачилась вопросами поставок и закупок всего необходимого для проведения работ. Нельзя же что-то смонтировать, если оно ещё даже не куплено и не на объекте!

У меня получилась следующая картина: на каждом из основных этапов работ закупаются те или иные материалы и оборудование. В каких-то случаях достаточно предоплаты, а где-то требуется внести всю сумму. Только после этого начинаются отгрузки или изготовление. Эти сроки типовые, нужно всего лишь их выяснить.

А дальше — дело техники. На плановую дату окончания работ (перенос не просто не рекомендовался, он попросту не допускался — быстрее было пешком кругосветное путешествие совершить, нежели продлить срок открытия) накладываем реальный график поставок — и вуаля!: как лакмусовая бумажка показывает кислотность (pH) раствора, в который её окунули, так и совмещённый график показывает все слабые места проекта.

Например:

«Открытие филиала запланировано на 1 мая. Аванс в размере 50% за систему вентиляции поступил 29 марта, срок изготовления оборудования — 15 рабочих дней, срок поставки на объект — пять, монтажа — три. Прочие работы после монтажа системы — 10-15. Откроется ли офис вовремя, то есть 1 мая?».

Ответ очевиден, зато видны места нашей задачки, куда можно направить всеобщие усилия.

Поднаторев в анализе, можно приступать и к синтезу — то есть достижению конкретного результата. И довольно скоро, несмотря на индивидуальность «засад» на каждом объекте, у меня начало получаться. Случались, конечно, эксцессы в виде непредсказуемых затягиваний поставок вывесок и мебели, но с этим я как раз справлялась почти играючи — благо до стройки полтора года занималась именно этим. В результате чуть не поседела, стала излишне нервозной и стервозной, но зато вникла в нюансы и подружилась со всеми контрагентами — от рядового инспектора до директоров фирм-поставщиков.

Напоследок

Учиться надо, и учиться никогда не поздно. Другое дело, какие собственные уроки ты извлечёшь из усвоенного и что из этого тебе пригодится впоследствии. Я, например, действительно очень долго переживала из-за отсутствия строительного и дизайнерского образования. А в том, что на самом деле я знаю и умею очень много нужного и полезного, удостоверилась уже после увольнения из банка и смены профессии. Но это, как говорится, уже другая история…

А вы на практике успели применить всё, чему научились?